Статья продолжает серию материалов, публикуемых в журнале «Мир климата» и посвященных управлению бизнесом и способам достижения компаниями своих стратегических целей.
Одним из существенных факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы торговой или производственной компании и достижение ее стратегических целей, является бесперебойное снабжение товарами, сырьем, комплектующими, расходными материалами и инструментами. При этом кроме непрерывности хорошо налаженный процесс снабжения должен обеспечивать высокие показатели оборачиваемости запасов, снижение себестоимости закупок и ряд других показателей, которые будут подробно рассмотрены далее.
Исторически на советских производственных предприятиях закупками занимались работники ОМТС — отделов материально-технического снабжения. В условиях действующей в те годы плановой экономики существовало две «стратегии» осуществления закупок в зависимости от степени финансирования предприятия.
При достаточном количестве средств закупки осуществлялись в больших объемах, как говорится, впрок, что обеспечивало непрерывность производства, но существенно увеличивало запасы сырья, материалов и готовых изделий на складах, а также и «замораживало» денежные ресурсы.
Недостаток денежных средств приводил к хаотичности процесса закупок, закупалось либо самое необходимое для процесса производства на текущий момент, либо то, на что хватало денег.
Такие подходы, явно не претендующие на эффективное управление закупками, вполне объяснимы, если учитывать тот факт, что предприятия впрямую не распоряжались своими денежными средствами, а лишь, говоря простым языком, управляли некими фондами, которые выделялись предприятию вышестоящими министерствами и ведомствами.
Крах советской распределительной системы финансирования, попытки перехода от планово-директивной системы управления экономикой к рыночной заставили собственников предприятий и топ-менеджеров обратиться к зарубежному опыту и попытаться трансформировать систему снабжения в компаниях.
Понятно, что для разных типов торговли или производства, разных масштабов бизнеса существуют различные системы построения закупочной деятельности и материально-технического обеспечения.
За рубежом в многономенклатурной торговле, а также в серийных производствах сложных изделий с использованием большой номенклатуры сырья, материалов и комплектующих широкое применений получил так называемый категорийный менеджмент.
Этот термин впервые был введен в практику организации закупок начале 1990-х годов компанией Procter & Gamble, а основателем категорийного менеджмента считается профессор Калифорнийского университета, американец австралийского происхождения Брайан Ф. Харрис. В России категорийный менеджмент пока не получил широкого применения, но есть успешные попытки его внедрения в крупных производственных компаниях и компаниях, работающих по западным бизнес-процессам.
Категорийный менеджмент — это управление ассортиментом закупок по товарным категориям.
Суть категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу (категорию) закупаемых комплектующих, товаров или материалов, имеющих одинаковые или близкие технические или иные свойства, и управлении ими как единой целостной группой.
Управление категорией как самостоятельной бизнес-единицей позволяет достичь сокращения затрат по всей цепи поставок, повышения надежности, ритмичности в целях увеличения экономического эффекта за счет высокой оборачиваемости, сокращения товарных запасов и улучшения сервиса закупок.
При этом ВСЕ закупки по данной категории производятся ТОЛЬКО категорийным менеджером данной категории.
Здесь необходимо дать следующее пояснение: в сохранившихся с советских времен структурах ОМТС крупных производственных предприятий, как правило, существуют подразделения, осуществляющие закупки для нужд производства и подразделения, осуществляющие закупки для собственных нужд предприятия. Более того, для крупных производственных подразделений (цехов) закупками нередко занимаются «цеховые» подразделения ОМТС. В итоге одни и те же материалы закупаются разными работниками, у разных поставщиков, по разным ценам, на разных условиях, в разные сроки и в неоптимальных количествах.
Категорийный менеджмент кардинальным образом меняет систему закупок, изменяя в том числе и процесс определения потребности в закупаемой категории материалов, оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности.
Внедрение категорийного менеджмента — это долгая и сложная процедура, включающая в себя огромное количество методологических и организационных изменений. В первую очередь в качестве одного из критериев управления закупками вводится расчет так называемой совокупной стоимости владения (от англ.
Total Cost of Ownership, TCO) материалом при определении потребности.
Также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов — взаимозаменяемых материалов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между подразделениями предприятия через виртуальные склады, решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов и неликвидов.
В качестве примера внедрения категорийного менеджмента можно привести проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ», начатый в 2013 году. Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими.
От идеи до реализации, включая оптимизацию организационной структуры, разработку новых бизнес-процессов планирования и выполнения закупок, поддержку этих процессов со стороны информационных систем, включая новые IT-решения, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности — англ.
Key Performance Indicators, KPI) и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей), этот проект был выполнен в рекордно сжатые сроки — в течение 7 месяцев, причем был достигнут реальный экономический эффект.
Внедрение категорийного менеджмента, по признанию руководства, стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.
В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступивших в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии.
Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура системы материально-технического снабжения и бизнес-процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, как категорийная команда, позволяет мотивировать работников различных подразделений компании более эффективно выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.
Опыт внедрения категорийного менеджмента лишний раз подтверждает: самым узким местом в системе закупок является планирование, причем во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок часто отвечают различные подразделения компании, рассогласованные действия которых, как правило, приводят к дисбалансу поставок и потребностей. Категорийный менеджер, отвечающий за определенную товарную категорию, должен интегрировать заявки от потребителей, осуществлять планирование закупками, руководствуясь назначенными КПЭ. Ниже приведены примеры применяемых КПЭ и формулировки соответствующих им целей.
Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются специальные команды специалистов для оптимизации деятельности поставщиков, внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика с соответствующими КПЭ поставщика.
Разрабатывается и внедряется в оперативную деятельность так называемый план корректирующих мероприятий (ПКМ) поставщиков, предусматривающий набор организационных мероприятий, проводимых сразу же по факту возникновения малейшего невыполнения контрактных обязательств поставщика.
Регулярные аудиты поставщиков проводятся не только с целью подтверждения надежности, но и для выявления предпосылок для улучшений, сокращения затрат и потерь.
Одной из интересных инноваций в управлении закупками является интеграция поставщика в процесс производства, что позволяет реализовать не только стратегию ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но делает возможным поставки JIT (Just In Time), сокращая время выполнения заказа с нескольких месяцев до часов и существенно уменьшая потребности в складских помещениях.
Категорийный менеджмент начинается с внедрения по «пилотным категориям», как правило, самым трудоемким и дорогим. Целевой ориентир продолжительности внедрения для пилотных проектов — от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется не менее 1,5–3 лет в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.
Категорийный менеджмент показал себя как эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи. Построение такой основанной на современных методах управления системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:
- общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда в закупках, но и с более очевидными статьями экономии, например на снижении товарных запасов и повышении их оборачиваемости, оптимизации документооборота;
- существенное улучшение сервиса поставок, уменьшения сроков выполнения заказов, увеличение доли поставок «точно в срок», отслеживание процесса поставки в реальном времени, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей;
- повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений;
- повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании;
- обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.
Категорийный менеджмент с равным успехом может внедряться как в компаниях, занимающихся оптовой или розничной торговлей, так и в производственных компаниях.
Управление категорией должно рассматриваться как усилия по оптимизации товарных потоков между производителем и конечным потребителем.
В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и продавца.
А. П. Ломтев
- Заместитель директора УКЦ АПИК
- Руководитель логистической службы АПИК
- Консультации: logistics@apic.ru
Что такое категорийный менеджмент в закупках? — Автоматизация бизнеса, Управление закупками, Электронные торговые площадки
Перевод статьи Forbes. Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes
Мнения, высказанные авторами в Forbes, являются их собственными.
Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности закупочной деятельности
Концепция категорийного менеджмента (управления категориями) больше знакома тем, кто занимается ритейлом и управляет категориями товаров в рамках торговой сети. Для компаний этот способ управления закупками позволяет приобретать необходимые товары эффективнее, экономить значительные суммы на закупках.
На самом базовом уровне управление категориями связано с объединением потребностей. Менеджеры по закупкам объединяют разрозненные потребности компании на приобретение товаров по категориям в единый контракт (и цену).
Категория — это, по сути, любая группа аналогичных товаров, которые компания хочет купить в рамках единой закупки. Часть управления касается применения методологий закупок для обеспечения максимальной экономии средств.
Ключевым моментом управления категориями является упрощение спроса и заключение более крупного контракта на рынке. Чем больше масштаб, тем ниже цена за единицу товара.
Проще понять это на примере Представьте себе компанию с 40 заводами, разбросанными по всему миру. У каждого из них есть руководитель, ответственный за ведение переговоров о контрактах на поставку.
К примеру, возьмем скрепки.
Каждый руководитель тратит время, пытаясь найти поставщика канцелярских принадлежностей, закупка которых, хотя и не является существенной для организации, отнимает время на поиски.
Поставщики понимают, что руководители не хотят тратить много времени на закупку канцелярии. поэтому предлагают более высокие цены взамен на быстрое заключение сделки. Они могут проделывать это 40 раз, поскольку руководители не тратят время на обсуждение цены скрепок.
В результате компания имеет неупорядоченный пакет договоров, детали каждого из которых известны лишь одному человеку в организации. Представьте себе количество вариантов цен, условий оплаты, качества, сроков контрактов и графиков поставок. Эта стратегия поставщика называется «разделяй и властвуй».
Предположим теперь, что мы наняли закупщика для консолидации этих разрозненных потребностей в единый глобальный контракт. Если вы (поставщики) хотите продать скрепки компании, вам придется пройти через одного человека, который обеспечивает единую цену и передает канцелярские принадлежности в организацию. Руководители освобождаются от утомительной задачи, и компания экономит время и деньги.
Экономия в этом простом примере с офисными канцелярскими товарами понятна. Если мы применим этот метод к более важным бизнес-процессам, таким как закупку промышленных продуктов или технологий, то экономия для организации будет огромна.
Это и есть управление категориями. Процесс кластеризации и централизации закупки схожих товаров в более крупный контракт, который легче администрировать и который снижает затраты.
Итак, как управлять категориями? Лидеры сферы закупок предлагают семь шагов в управлении категориями.
- Определение возможностей. Это набор внутренних задач. Это касается понимания бизнеса и его потребностей, когда закупщики должны спросить себя: «Сколько мы тратим и кто является основными заинтересованными сторонами?»
- Проработка возможностей. Это стадия, более ориентированная на внешние процессы, когда закупщики стремятся понять возможности рынка поставщиков и увидеть способы удовлетворения внутренних потребностей компании.
- Формирование стратегии. Объединяя внутренние потребности и внешние возможности, закупщики должны определить, какие методы закупок наилучшим образом позиционируют компанию на рынке.
- Отбор поставщиков. Используя базу поставщиков, мы можем определить, какие участники на рынке обладают необходимыми возможностями. Закупщики также могут рассмотреть компании, с которыми у них нет прямых отношений: результат может быть получен из неожиданных источников.
- Проведение аукционов и запросов предложений. Закупщики должны предоставить поставщикам возможность наилучшим образом продемонстрировать заинтересованность в исполнении контрактов и составить коммерческие предложения для достижения этой цели.
- Уточнение и согласование предложений. Когда предложения получены, заказчик может уточнить их детали, чтобы повысить ценность. Это ключевой шаг, на котором категорийный менеджер может внести свой вклад благодаря знанию своего бизнеса.
- Управление поставщиками. Когда поставщики отобраны и квалифицированы, задача отдела закупок следить за соблюдением условий контракта и качественной работой поставщиков. Кроме того, есть необходимость в постоянном управлении рисками и должной осмотрительности в наиболее рискованных или важных для бизнеса взаимоотношениях.
Это простая идея, но она редко реализуется полностью. Главное препятствие — внутреннее.
Внутри лидеров закупок мы часто обнаруживаем, что закупщики или менеджеры категорий борются за то, чтобы получить признание среди своих коллег.
Проще говоря, закупкам не доверяют за пределами своего собственного отдела. И далеко не все обладают коммуникативными навыками, чтобы убедить своих коллег в преимуществах управления категориями.
Поэтому многие организации не могут успешно применять управление категориями. Удивительно, но это можно сказать даже об опытных компаниях.
Тем не менее, преимущества для тех, кто искренне готов измениться и следовать этим простым шагам, являются значительными.
Система управления закупками на предприятии, iTender-SRM — это набор современных инструментов, применяемых на разных этапах процесса управления закупками и взаимодействия с поставщиками.
Читать подробнее
Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?
Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х — начале 90-х.
Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории». Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.
Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.
Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».
Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.
Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.
Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.
Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории.
Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц!!!». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно.
В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.
Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилей
Кейс из практики
Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.
А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.
Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:
- какие автомобили покупались?
- по какой цене?
- как часто и почему?
- кто принимал решение по закупке и почему?
- какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
- для каких целей нужны эти машины?
- как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
- какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?
Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).
На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:
- Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
- Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
- Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
- Как часто мы будем делать замену автомобиля?
- Кто и как будет ремонтировать автомобили?
- Кто будет управлять всем этим процессом?
Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:
- Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
- Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
- Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
- Вариации с различной комбинацией этих моделей
Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.
В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST.
Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками.
Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.
Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.
Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.
Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.
Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.
Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.
В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно 🙂
Закупочная деятельность и категорийный менеджмент
Екатерина Бузукова
Очень часто в компаниях под понятием «категорийный менеджмент» подразумевают работу с закупками. Однако, отдел закупок и категорийные менеджеры – далеко не одно и тоже. Закупки, безусловно, являются частью процесса управления товаром, но ставить знак равенства между закупщиком и категорийщиком неверно.
Категорийный менеджмент – это система управления ассортиментом, которая включает в себя:
- принятие решения о закупке товара,
- определение каналов закупки,
- ценообразование на товар,
- решение о способах его продажи и продвижения,
- решение о развитии или сворачивании ассортимента.
То есть закупки входят в сферу интересов Категорийного менеджмента, но являются лишь его частью.
Категорийный менеджер в ходе своей работы тратит достаточно усилий на закупочную деятельность (эта функция обычно занимает от 30 до 60% времени). Он может сам заниматься этой работой (в небольших компаниях так и происходит) или иметь подчиненных ему закупщиков, которые занимаются только своими прямыми обязанностями.
Какие функции у Закупок?
Начнем с определения: закупка — это получение товаров нужного качества в нужном количестве из нужного источника по нужной цене, доставляемых в нужное место в нужные сроки.
Стратегия отдела закупок – купить товар, который будет хорошо продаваться сам по себе. Выгодные закупочные цены – это не основная цель закупки (понятие «неликвид» хорошо знакомо всем). Это уже тактика работы — получить скидки и лучшие условия.
Можно выделить несколько функций отдела закупок в компании:
- приобретение нужного товара по наименьшей закупочной цене;
- поддержание высокой оборачиваемости запасов;
- обеспечение доставки товара вовремя;
- обеспечение качественного товара и гарантий по товару от поставщиков;
- взаимодействие с надежными поставщиками;
- сотрудничество и взаимодействие с другими подразделениями компании;
- снижение доли расходов на транспортировку и заказ товаров;
- поддержка информационной базы по товару и внесение данных в информационную систему.
То есть мы видим, что Закупка – это процесс получения и обработки товара.
А Категорийный менеджмент занимается именно стратегией развития продаж, то есть охватывает процессы и до поступления товара в компанию (например, принятие решения о закупке и мониторинг рынка), и процессы после (например, правила выкладки товара на полках, рекламные акции, ценообразование и анализ продаж).
В компаниях с традиционной системой Закупки и Продажи существуют автономно, сами по себе, часто конфликтуя и имея разные цели.
Кто будет отвечать за неликвиды? Тот, кто закупил? Или тот, кто не продал? Всегда возникает спор, отделы валят вину друг на друга.
Категорийный менеджмент противоречие между Закупками и Продажами устраняет, так как полностью возлагает ответственность и за закупку и за продажи товара на одного сотрудника – категорийного менеджера.
Важно не подменять понятия, подразумевая, что если в компании отлажен процесс закупок, то существует и Категорийный менеджмент. Закупки существуют как правило всегда, а вот общий процесс управления товаром и стратегическое развитие ассортимента может и отсутствовать.
Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону +7 (495) 796-11-35 или по электронной почте avtor@src-master.ru.
Для чего нужен категорийный менеджмент на предприятии?
Производственным предприятиям необходимо быстро реагировать на изменения, происходящие на рынке той или иной продукции, учитывать изменения в потребностях рынка.
Один и тот же ассортимент продукции, который годами выпускается на предприятии, должен периодически пересматриваться.
Вкусы и потребности меняются под влиянием развития научно-технического прогресса, в результате новых тенденций в моде, новых взглядов на безопасность и здоровье человека, защиту окружающей среды.
Новые продукты становятся более востребованными. Они, как правило, требуют и новых материалов, необходимых для их производства.
Одной из технологий по управлению ассортиментом, которая активно начинает применяться в ритейле, является категорийный менеджмент.
Категорийный менеджмент основан на разделении ассортимента на категории (группы, подсистемы), объединенные по одному или нескольким признакам.
Каждая выделенная товарная категория рассматривается как отдельная единица, которая должна приносить прибыль, т.е. бизнес-единица.
Предприятиям-изготовителям можно классифицировать свой ассортимент по разным признакам, например, по пользе для здоровья потребителя/окружающей среды/животных, либо для выполнения каких-либо видов деятельности/работ и др.
За каждой такой группировкой (категорией) закрепляется менеджер, который будет отвечать не только за продвижение на рынок, а за весь производственно-торговый цикл, начиная от закупок сырья и необходимых материалов и заканчивая оценкой удовлетворенности потребителей продукции.
Управление ассортиментом продукции на основе категорийного менеджмента устанавливает такие требования к организации закупок сырья и материалов, которые в результате дадут толчок к снижению себестоимости и увеличению прибыли. Данный метод требует тесного взаимодействия всех отделов и служб производственных предприятий.
Логистика закупок и ее связь с категорийным менеджментом
Сегодня в закупочной деятельности выделяют две основных системы управления материально-сырьевым потоком внутри предприятия:
— «толкающая система» или «выталкивающая система», которая представляет собой такую организацию производства, когда предметы труда, поступающие на производственный участок не заказываются у предыдущего звена производственной цепи, а поступают по указаниям управленческого звена. То есть, материальный поток в виде сырья, материалов «выталкивается» в производство. При этом управленческое звено ориентируется на снижение запасов сырья и материалов, использование их в производственном процессе без ориентации на потребности рынка;
— «тянущая система» или «вытягивающая система», в основе которой лежит использование в производственном процессе сырья и материалов в соответствии с выпуском продукции, отвечающей потребностям рынка, передача их из одного участка на другой по мере необходимости выпуска готовой продукции.
Именно «тянущая система» лежит в основе использования в закупочной деятельности категорийного менеджмента.
Категорийный менеджмент в закупках представляет собой стратегию закупочной деятельности, позволяющую увязать бизнес-процессы предприятия с потребностями рынка и определением влияния закупок сырья и материалов на удовлетворенность потребителей.
Категорийный менеджмент меняет подход к определению потребности в готовой продукции, в сырье и материалах, необходимых для ее выпуска, оптимизирует процедуру планирования на предприятии.
При управлении категорией необходимо выделить группы сырья и материалов, которые могут иметь одинаковые свойства, могут быть близкими по своим техническим характеристиками.
Это позволит снизить затраты на поставки, повысить ритмичность и равномерность поставок, ускорить оборачиваемость и снизить остатки на складе.
Все закупки должы быть сосредоточены в руках только одного управляющего категорией – категорийного менеджера, ответственного за нее.
Категорийный менеджмент определяет потребность рынка в готовой продукции, рассчитывает необходимое количество сырья и материалов, определяет сроки и объемы закупок, разрабатывает программу продвижения на рынок, осуществляет поставки в торговлю или другим покупателям (В2В).
Используя современные методы, отдел закупок начинает выполнять поддерживающую и интегрирующую роли. Стратегия закупок встраивается в стратегию всего предприятия за счет методов управления закупками.
Основой закупочной деятельности становится взаимодействие между отделом закупок и всеми подразделениями.
Категорийные менеджеры, ответственные за отдельные категории, постоянно отслеживают и анализируют ситуацию не только на рынке готовой продукции, но и на рынке поставщиков и их продукции.
Категорийный менеджер для эффективного управления своей категорией определяет потребность в продукте, его составляющих (сырье, основные и вспомогательные материалы), оценивает то, как выбранный метод закупки влияет на готовую продукцию, ее качество, цену и удовлетворенность потребителей.
Категорийный менеджмент позволяет централизованно осуществлять закупки сырья и материалов, схожих по своему целевому использованию, снизить затраты, связанные с закупками.
Этапы внедрения категорийного менеджмента
Категорийный менеджмент начинает активно использоваться в закупочной деятельности многих крупных и известных предприятий.
Применение технологии категорийного менеджмента в закупках позволили им значительно снизить затраты на составляющие той или иной продукции, повысить рентабельность производства.
Проанализировав результаты их работы в области закупок, можно определить следующие этапы внедрения категорийного менеджмента.
1 этап. Анализ не только ассортимента готовой продукции, но сырья и материалов, необходимых для ее выпуска и обеспечения функционирования всего предприятия. Данный анализ должен ответить на следующие вопросы:
- — сколько мы закупаем?
- — как часто закупаем?
- — сколько тратим на закупки?
- — кто является потребителем (внешним и внутренним)?
- На основе полученных данных формируются товарные категории, а также выявляются категории сырья и материалов.
2 этап. Оценка реальных и потенциальных поставщиков, исследование рынка В2В. В результате необходимо получить ясную картину, которая покажет возможности рынка поставщиков, а также способы удовлетворения потребности в сырье и материалах.
3 этап. Формирование стратегии закупок и отбор поставщиков. На этом этапе необходимо определить наиболее оптимальный метод закупок для каждой категории сырья и материалов, а также определить кто из поставщиков отвечает требованиям.
При этом не следует ограничиваться только теми поставщиками, с которыми сложились долгосрочные связи. На рынке много других изготовителей и оптовых продавцов, которые обладают необходимыми возможностями. Отбор поставщиков может проводиться любыми способами.
Это может быть и аукцион, и конкурс (тендер), и запрос коммерческих предложений.
4 этап. Установление коммерческих связей с поставщиками, оценка дисциплины поставок, соблюдения условий договора (контракта), анализ рисков. На этом этапе может осуществляться селекция поставщиков, от каких-то отказываются, находят им замену. В логистике закупок этот этап носит название «Управление поставщиками».
5 этап. Оценка эффективности и результативности управления закупками на основе категорийного менеджмента.
На этом этапе разрабатываются KPIВ качестве ключевых показателей эффективности можно рассматривать отсутствие перебоев в поставках, ритмичность поставок, оборачиваемость сырья и материалов, снижение затрат на закупки, количество претензий на качество готовой продукции, сокращение сроков изготовления продукции и ее поставок на рынок и др.
Прочитав эту статью, многие скажут: «Это так просто! Мы и так все это делаем!».
Но ответьте честно сами себе на вопрос: когда в последний раз оценивали затраты, связанные с закупками сырья и материалов, рассматривали эти данные в динамике? А сколько финансовых средств вы «заморозили» в запасах? Кто отвечает за это? Почему возникла такая ситуация на производстве? Категорийный менеджмент меняет психологию закупщиков, позволяет увязать закупочную деятельность с результатами деятельности всего предприятия, повысить его конкурентоспособность на рынке.
Категорийный менеджмент — что это и насколько актуально для Вашего бизнеса
Категорийный менеджмент — это система, при которой весь ассортимент компании делится на категории в соответствии с предпочтениями покупателя. На основе его потребностей и мотивов покупки создаются категории товаров и формируется их состав — покупатель определяет из каких товаров будет состоять каждая группа(категория) в соответствии с его потребностями.
КМ появился как один из элементов мерчендайзинга еще в 90х годах в компании Procter&Gamble, которая впервые начала объединять товары повседневного спроса на основе потребностей покупателя.
Внедряя категорийный менеджмент необходимо быть готовым к глобальным изменениям в компании, начиная с оргструктуры и смены политики организации, заканчивая сменой ответственности и взаимодействия должностей и выкладкой товара. Трудности, впрочем, могут с лихвой окупиться результатом — повышением удовлетворенности покупателей, и, как следствие, повышением продаж компании, увеличением ее конкурентоспособности.
Отличительные особенности категорийного менеджмента от традиционной системы закупок и продаж:
| Ассортимент составляется, исходя из предложения поставщика и сложившейся в магазине ситуации спроса на тот или иной товар (берут/не берут) | Ассортимент компании складывается в соответствии с поведением и предпочтением потребителей по отношению к каждой категории товаров. Т.е. в магазине должна быть выделена категория “уплотнительные материалы”, которая отражает потребность покупателя — покупка уплотнительных материалов. Ему не надо плутать по отделу сантехники в поисках нужных герметиков, достаточно просто зайти в “Уплотнительные материалы” и выбрать необходимый вариант |
| Управлять приходится товарной номенклатурой, планированием и составлением ассортиментной матрицы, закупками, отношениями с поставщиками и т.д. | Каждый ответственный управляет своей категорией. Т.е. категорийному менеджеру по уплотнительным материалам, необходимо самому заниматься их закупкой, определять ассортимент, устанавливать цены и анализировать продажи строго своей категории. |
| Установление наценок на уплотнительные материалы в соответствии с опытом продавца. Обычно учитываются общие затраты магазина. | Цены устанавливает ответственный за свою категорию. При этом категорийный менеджер основывается на затратах, конкурентах, фактическом спросе покупателей, а также учитывает роли товаров в категории: базовые, сезонные, приоритетные, уникальные, удобные. |
| Менеджер по закупкам, товаровед. | Категорийный менеджер. |
| Каждый отвечает за конкретный этап: Менеджер по закупкам — закупки; Товаровед — контроль остатков; Директор — определение ассортимента. | Категорийный менеджер отвечает за категорию целиком от закупок до продаж. |
| Качественно выполненная работа при традиционной системе считается, когда закупка товаров выполнена по определенным ценам (чем ниже, тем лучше) и в определенные сроки (чем они короче, тем лучше). | Каждый категорийный менеджмент отвечает за свою категорию по таким показателям как: рентабельность, достижение плановых показателей количественных (прибыль, продажи) и качественных (повышение лояльности, конкурентоспособности магазина) |
| При традиционной системе происходит поиск наиболее выгодного поставщика — кто дешевле продаст, того и выберут. Цель взаимодействия по такой системе — добиться больших скидок. | Применяя категорийный менеджмент, поставщик становится партнером, который с пониманием относится к управлению категорией и в ряде случаев полностью ее контролируют. |
Работу категорийного менеджера оценивают по КРI, который включает в себя количественные показатели, например, объемы продаж или прибыли, а также качественные показатели, например, оптимизация расходов.
Все показатели должны быть количественно выражены для более удобной оценки, на основе которой строится схема мотивационного стимулирования работника.
Отличия категорийного менеджмента от традиционной системы отражают основные этапы, которые необходимо пройти, чтобы новая система прижилась в Вашей компании и риски неправильного внедрения снизились до минимума.
В случае, если компания встанет на непростой путь внедрения КМ, ключевой персоной бизнес процесса становится Категорийный менеджер.
Категорийный менеджер— своего рода предприниматель в своей категории, который заключает в себе функции закупщика, логиста, мерчендайзера, продавца и маркетолога. Он отвечает за все процессы на пути движения товаров своей категории, а главное, берет на себя всю полноту ответственности за объемы и маржинальность продаж по ней.
КМ — должен соответствовать большому перечню требований и уметь взаимодействовать со всеми отделами. К поиску такого сотрудника следует подходить основательно. В России на эту позицию хорошо подходят мужчины с предпринимательским прошлым, а также женщины с психотипом “рачительные хозяйки”. На собеседовании не составит труда выделить их из потока кандидатов, задав необходимые вопросы
Категорийный менеджмент — новый этап торговли. Успешность его применения давно доказана такими компаниями как: Спортмастер, Ашан, Эльдорадо, М-видео, Метро и многими другими… Вместе с тем, на пути внедрения Вы можете столкнуться с большими трудностями.
КМ — это передача большой ответственности среднему звену, и не любая компания на это готова.
Вот почему перед принятием важного решения — внедрять категорийный менеджмент или нет, Вам необходимо взвесить все “за” и “против”, продумать этапы внедрения, оценить готовность персонала и компании в целом пойти на этот ответственный шаг.
Способность сдерживать амбиции людей, находящихся на должности категорийного менеджера, по перетягиванию одеяла ограниченных ресурсов на себя должна быть подкреплена системой отслеживаемых показателей, иначе бизнес может “вылететь в трубу”!
РСТ с пониманием относится к компаниям, находящимся на любых этапах внедрения КМ, а также к тем, кто понял, что никогда никакого категорийного менеджмента у них не будет. Каждый бизнес уникален, и мы стараемся сделать все от нас зависящее, чтобы помочь категорийным менеджерам или предпринимателям в управлении категорией расходников и уплотнителей.
Категорию уплотнительных материалов каждого партнера, с которым мы начинаем работать, мы воспринимаем как свою и стремимся управлять ею, обеспечивая высокие показатели продаж.
Достаточно сказать, что мы обучаем персонал, сообщая преимущества (а они есть у всех) и недостатки каждого материала в категории.
У продавцов и менеджеров есть возможность “прокачать” собственные познания одной из наиболее слабо освещенных областей сантехники.
Надеемся ,что наши материалы будут полезны для Вашего бизнеса и помогут сделать его сильнее!