Кадровый резерв — это эффективный способ мотивации сотрудников

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне.

Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы «Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров»» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями.

После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры — профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один — три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего — процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности — означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия — означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы — залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

Далее работа строится следующим образом:

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки — подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности — очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности.

В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий.

При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение — встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе — кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой – подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников.

Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня.

Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

Работа с кадровым резервом — методы, организация

Создание резерва кадров и работа с ним является достаточно специфическим видом управленческой деятельности. Чтобы осуществлять эту деятельность, нужно выбрать сотрудников, способных к продвижению, и грамотно их подготовить. Прочитав эту статью, вы узнаете, как происходит работа с кадровым резервом — методы, организация и формирование кадрового резерва.

Деятельность по формированию кадрового резерва происходит в несколько этапов. Для начала нужно определить востребованные должности и оценить реальную необходимость в них.

Основным фактором, обеспечивающим эффективность развития карьеры сотрудников является знание и использование мотивов, руководящих ими в профессиональной деятельности.

Общие сведения

Определение

Кадровый резерв — состав руководителей и специалистов, способных осуществлять управленческую деятельность. Сотрудники, включенные в состав кадрового резерва, должны отвечать требованиям, которые предъявляются должностям того или иного ранга.

ВАЖНО! Работники организации проходят отбор и периодическую подготовку согласно их квалификации.

Виды кадрового резерва

Резервы могут быть нескольких типов. Их классификация может проводиться по виду деятельности. Тогда можно выделить такие резервы:

1. Развития. Сюда относят руководителей и специалистов, готовящихся к деятельности по новым направлениям. Такие резервы создаются при разработке новой продукции или новых технологий, диверсификации производства. Рабочие, входящие в эту группу, могут выбирать или профессиональную, или руководящую карьеру.
2. Функционирования. Работа данной группы связывается с обеспечением эффективности деятельности предприятия в будущем. Сотрудники, состоящие в этой группе, нацелены на совершенствование руководящих навыков.

• По другой классификации, а именно по времени назначения, различают резервы:
• А — сюда включают сотрудников, выдвигающихся на руководящие посты в текущем периоде.
• В — сюда включают рабочих, выдвигать которых на руководящие должности планируется в ближайшее время, примерно в течение двух лет.

Специфика

Кадровый резерв имеет план работы, который выстраивается с учётом некоторых особенностей. Есть несколько факторов, не учитывая и не анализируя которые, не получить планируемого результата. Изначально во внимание принимается необходимость в замещении должностей, которая должна быть реальной и обоснованной.

Большим значением обладает также анализ совпадения кандидата типу должности и группы. Ещё одним фактором является определение перспективности конкретного сотрудника.

Перед тем, как включать его состав группы, проводится исследование его ориентации на рост по карьерной лестнице, стаж, состояние здоровья, динамичность деятельности, возраст.

Источники

Кадровый резерв может состоять из:

1. Руководящих сотрудников аппарата управления, дочерних предприятий.
2. Ведущих и главных специалистов.
3. Молодых сотрудников, успешно прошедших стажировку.
4. Специалистов, которые обладают соответствующим образованием и хорошо зарекомендовавшим себя в производственной деятельности.

Подробности

Этапы работы с кадровым резервом

Продуктивность работы с резервом кадров зависит от того, насколько четко будет соблюдена программа осуществления мероприятий. В план работы входит:

1. Анализ целесообразности формирования групп.
2. Создание списка.
3. Подготовка кандидатов.

Анализ

1. Начинается кадровая работа на предприятии с:
2. — прогноза преобразований в структуре аппарата;
3. — модернизации системы продвижения рабочих;
4. — определения того, настолько насыщен резерв отдельными должностями или их группами. Здесь определяется также количество кандидатур на каждый пост;
5. — определения уровня снабжения резервами должностей согласно номенклатуры.

СПРАВКА! Перечисленные мероприятия способствуют определению потребностей в сотрудниках на предстоящий и текущий периоды.

Определение количества

Для оценки оптимальной численности кадров в резерве, нужно определить:

1. Потребность компании в руководящих сотрудниках на ближайший или длительный (до 5 лет) период.
2. Число подготовленных групп специалистов на каждом уровне по факту. Здесь не имеет значения место, в котором обучался определенный сотрудник.
3. Примерный процент выбытия из групп определенных сотрудников. Это может быть обусловлено невыполнением программы подготовки из-за переезда.
4. Число освобождающихся служащих из-за изменений в структуре управления управленческого аппарата, которые могут привлекаться к аналогичной деятельности на других участках предприятия.

СПРАВКА! Все перечисленные выше вопросы должны быть решены до того, как начнется формирование кадрового резерва.

• Формирование списков
• На этом этапе нужно определить:
• — какие конкретно сотрудники могут и должны входить в список;
• — кто из сотрудников, входящих в список, должен пройти подготовку;

— форму обучения, применимая к каждому из служащих. Решая этот вопрос, нужно учитывать индивидуальные особенности сотрудника.

Основные приемы

Методы работы с кадровым резервом на практике следующие:

1. Анализ информации, имеющейся в документации. Здесь проверяются характеристики, отчеты, автобиографии, результаты аттестации и так далее.
2. Разговоры по заранее сформированным вопросникам и планам. В процессе такого интервью определяют потребности сотрудника, его стремления и мотивы поведения.
3. Наблюдение за работой сотрудника при разных условиях и в различных ситуациях.
4. Проведение анализа результатов труда. Здесь проводятся исследование показателей производительности, количества правильно выполненных заданий, качества проведенной работы.
5. Сравнение качеств работников с требованиями, которые предъявляются к должностям соответствующего ранга. На каждый пост подбирается определенный служащий.

Основные факторы

Способ выбора кандидатов на определенную должность предполагает формирование трех видов профессиограмм по всем руководящих постам, критериям качества и данным о сотрудниках. Основными факторами являются:

1. Мотивация труда. Это интерес к творческой деятельности и профессиональным вопросам, стремление к увеличению кругозора, успех, достижения, готовность к обоснованному риску, к различным социальным конфликтам в интересах организации.
2. Профессионализм и компетентность. Подбирая кандидатов, нужно учитывать их соответствие образовательному и возрастному цензам, уровень профподготвки, стаж, способность ведения переговоров и аргументация своего мнения, самостоятельность при принятии решений, отстаивание своей позиции и так далее.
3. Потенциал и индивидуальные качества. Это такие качества, как коммуникабельность, внимательность, гибкость, уровень интеллигентности, авторитетность, эмоциональная устойчивость, мобильность, организаторские способности и прочее.

1. Ключевые задачи
2. При формировании списков, происходит:
3. — оценка служащих;
4. — сравнение сочетания качеств сотрудника и требований к определенной должности;
5. — сравнение кандидатов на один пост и выбор наиболее подходящего сотрудника.
6. Подготовка

Основная цель кадрового резерва состоит в организации группы специалистов, имеющих высокий уровень профессионализма, которые могут при необходимости занять управленческие должности на предприятии. Чтобы ее достигнуть, недостаточно просто выбрать подходящих служащих.

СПРАВКА! Работа с кадровым резервом подразумевает и грамотную их подготовку.

• 
• Проводится она может разными способами, среди которых следует выделить:
• — индивидуальную подготовку, которую будет осуществлять вышестоящий начальник;
• —  стажировку в должности, которая может происходить как на своем, так и на другом предприятии;
• — обучение в институте или посещение курсов в зависимости от должности.

Условия развития

Данные условия создают определенную обстановку, в которой будет происходить развитие карьеры сотрудника. К ним относится:

1. Высшая точка карьеры, то есть та должностная позиция, под которую и создается резерв.
2. Длина карьеры, то есть количество позиций должности, находящихся на пути от первоначальной до высшей точки.
3. Показатель уровня позиции, который показывает соотношение числа служащих, находящихся выше по карьерной лестнице, к количеству сотрудников, работающих на том же уровне с текущей должностью служащего.
4. Значение потенциала движения — показывает отношение числа вакансий на более высокой ступени иерархии к количеству сотрудников, занятых на уровне нахождения текущей должности сотрудника.

Расходы

1. Понятно, что для создания резерва нужно потратить и деньги.

   К единовременным расходам на совершенствование управленческой системы относятся:

2. — издержки производства;
3. — капитальные вложения на внедрение мероприятий;
4. — сопутствующие расходы на изготовление и использование продукции, которая была выпущена после реализации новых программ.

5. Помимо этого, есть и расходы на разработку планов.

   Здесь берут во внимание:

6. — количество сотрудников, участвующих в отборе и подготовке кадров;
7. — месячная оплата труда каждого из таких работников;
8. —  число месяцев работы конкретного специалиста;
9. — коэффициенты, которые учитывают оплату труда сверх нормы и переводы на социальные нужды;

— другие расходы, которые связаны с формированием и внедрением программы. К ним относятся расходы на разъезды, командировки, канцелярские товары и прочее.

СПРАВКА! Помимо этого, может понадобится новая оргтехника, периферийные устройства, средства связи, производственный инвентарь, вспомогательное оборудование, строительство или ремонт производственных помещений.

Делая расчеты, нужно учитывать и расходы на установку, наладку оборудования, прокладку сетей и так далее. За отдельную плату также происходит повышение квалификации или переподготовка. Также включают в расходы и затраты на создание материально-технической базы:

• — стоимость сооружений по смете, в которых будут организовываться занятия, где располагается общежитие;
• — капитальные вложения в транспорт;
• — средства, которые пойдут на покупку инвентаря для длительного пользования;
• — стоимость вычислительной, контрольно-обучающей, другой оргтехники.

СПРАВКА! В конце года должна быть проведена оценка качества работы с кадровым резервом. Понятное дело, что кадровый резерв требует финансовых и временных затрат. Но при грамотном подходе хорошие специалисты окупят эти расходы очень быстро.

Заключение

1. Стоит дополнительно поставить акцент на том, что правильная организация мероприятий по организации резерва кадров является:
2. — индикатором компетентности аппарата управления;
3. — залогом результативности деятельности предприятия.

Каждый сотрудник, понимая реальную возможность движения вверх по карьерной лестнице на предприятии, начинает самосовершенствоваться, повышать свой уровень знаний, свою компетенцию и прочее. В конечном итоге это благоприятно скажется на текущей деятельности сотрудников, так как каждый из них будет работать с большей отдачей.

Сотрудники пытаются проявить себя, при этом в выигрыше остается и само предприятие, производительность труда и качество товаров увеличивается. Все рабочие трудятся как единый механизм. Впоследствии это способствует расширению предприятия, открытию филиалов, дочерних компаний.

Грамотный подход к организации резерва кадров и работы с ним обеспечивает занятость специалистов. При этом любой работник будет знать, к чему он движется в своей карьере.

Кадровый резерв: как удержать перспективных сотрудников

Вопрос назначения нового человека на руководящую позицию внутри компании — часто сложный и многоступенчатый процесс. Конечно, все знают про правильные подходы, про выявление кадрового резерва и выращивание «своих», но в действительности на рынке мало компаний, где такой процесс качественно построен.

И дело даже не в отсутствии у HR-специалистов знаний и инструментов. Основная сложность заключается в нежелании руководителей искать себе замену. О том, как удержать перспективных сотрудников, рассказала директор по персоналу компании CarMoney Виктория Хаба. 

В силу разных факторов топ-менеджеры редко с интересом рассматривают сильных потенциальных кандидатов (тех, кто будет «метить» на высокую должность), и тем более — готовы проращивать преемника внутри команды. Тем не менее, вопреки «препятствиям», к HR запрос на создание кадрового резерва периодически поступает.  

С чего же начать? С одной стороны, сопротивление, с другой – страхи (вдруг  обученный и замотивированный сотрудник уйдет в другую компанию?).

Давайте решим уравнение: найти + обучить + вовлечь + удержать = кадровый резерв

Вы скажете, что это простой пример, а не уравнение, но это — только на первый взгляд. 

Если все составляющие более или менее проговорены, прописаны и понятны, то вот с вопросом «как удержать», мне кажется, бывает много сложностей.  

 Развиваем культуру обратной связи

 Я поделюсь своей практикой. Есть определенная техника, которая помогает удержать  «обученных» и «прокачанных».

Для большинства сотрудников с высоким активированным потенциалом важно давать возможность для его реализации и увеличивать свое влияние.

Перспективные сотрудники должны чувствовать свою значимость в команде, знать о том, какой вклад они делают в общее дело. Кроме того, департамент по персоналу компании должен до «растущих» работников доносить понимание ценности компании. 

Разберем по пунктам. Например, в нашей компании активно практикуются программы признания: мы регулярно выбираем в разных номинациях лучших работников и активно рассказываем через все корпоративные каналы коммуникаций о результатах и награждении. 

Разумеется, я часто слышу, что «конкурсы с призами для сотрудников — немодная и  устаревшая практика», однако время показывает, что победители всегда искренне радуются даже маленьким публичным успехам.

Сотрудники с детским нетерпением срезают «Золотые шары», в которых указаны призы, которые они выиграли; соревнуются — кто получит особое «Кресло лучшего сотрудника контактного центра».

Это про материальное и короткие спринты. 

А как сотруднику почувствовать свою заслугу в общих результатах? Именно ради последнего мы растим резерв, важен стратегический рост. Здесь работают другие инструменты. Хороший вариант — активное привлечение в кросс-функциональные проекты всех сотрудников. У них должна быть возможность видеть бизнес глобально, с разных точек зрения, исходя из разных функций.

Такие проекты похожи на внутренние бизнес-инкубаторы, которые включают специальную безопасную среду для рождения идей, «право на ошибку» и «взгляд 360».

Когда задуманные проекты реализованы, мы даем возможность  их лидерам (они всегда представители кадрового резерва) рассказать об успехах компании на общих встречах.

После — мы создаем видео-интервью, которое выкладывается в корпоративных соцсетях. 

Еще один вариант — организация встреч лидеров из кадрового резерва и топ-менеджеров других компаний, которые делятся своим опытом. Это также очень мотивирующая история. .

Кадровый резерв организации — Институт Профессионального Кадровика

12 января

896

#CNT# data-template-html-inactive=В избранное #CNT#>

Кадровый резерв — это квалифицированные специалисты, отвечающие повышенным требованиям и отобранные для потенциального занятия руководящей должности на предприятии.

Корпоративное обучение сотрудников — это максимальный результат без лишних затрат. Актуально сейчас — семинар по защите персональных данных в организации.

Не нашли тему, которая вам нужна? Напишите нам на почту support@profkadrovik.ru  и мы подберем эксперта для решения вашей задачи.

Кадровый резерв организации решает сразу несколько задач:

• своевременная замена уходящих сотрудников;
• сохранение лояльности персонала;
• снижение кадровой текучки;

Важно! Включение в резерв мотивирует перспективных сотрудников оставаться на своей должности, несмотря на выгодные предложения других компаний

• снижение рисков и времени адаптации при назначении стороннего руководителя;
• мотивация для профессионального роста.

Различается внешний и внутренний кадровый резерв. Внешний — это проверенные и отобранные резюме соискателей, готовых занять вакантную должность.

Такой резерв кадровой службы создается, если руководство предприятием решило приглашать специалистов извне.

Внутренний — сотрудники, уже работающие в компании, которые проявляют потенциал для занятия вышестоящей должности или способности для развития необходимых навыков и умений.

Критерии формирования кадрового резерва бывают общими и специальными. К первым относятся:

• Возраст. Для руководителей среднего звена, как правило, он не выше 35, для высших руководящих должностей резервируются работники не старше 45 лет.
• Образование. К руководителям отделов или подразделений предъявляются требования о высшем профессиональном образовании. Если резервиста рассматривают на должность из высшего руководства — прибавляется требование о дополнительном образовании в области экономики, управления.
• Опыт работы. В зависимости от уровня предполагаемой должности: либо профессиональный опыт, либо управленческий. Сюда же можно отнести опыт работы в конкретной компании.

Важно! Для многих организаций принципиально, чтобы резервист знал корпоративную культуру, правила, традиции.

• Приветствуется дополнительное образование, периодические повышения квалификации.
• Стабильно высокие результаты профессиональной деятельности.

К конкретным должностям добавляются отраслевые, профессиональные требования.

Дополнительно учитываются soft skills — мягкие или надпрофессиональные навыки. К таким относятся:

• навыки коммуникации, переговоров;
• управленческие (управление людьми, временем, проектами и т.д.),
• эмоциональные;
• навыки мышления (креативного, критического).

Дополнительно о методах оценки персонала читайте в нашем материале

Кадровый резерв формируют руководители организации вместе с кадровой службой. Есть разные модели формирования списка резервистов:

1. Вне зависимости от того, планируется смена руководящего состава или нет, кадровый резерв формируется для всех ключевых должностей предприятия.Такой резерв нужен на случай непредвиденных увольнений руководителей, открытия новых руководящих должностей и так далее.
2. Просчитывание предполагаемых изменений в штатной структуре компании. Составляется прогноз замещений на определенный период времени, обычно от 1 до 3 лет. На основе прогноза освобожденные или вновь введенные должности заполняются кандидатами из кадрового резерва.

Важно! Наиболее критичные должности любой организации — те, которые занимают руководители пенсионного и предпенсионного возраста.

Основную работу по формированию кадрового резерва ведет отдел кадров предприятия — это проведение конкурса на включение в кадровый резерв, анкетирование. Решения о продвижении резервистов принимает руководство компанией. К формированию списка кандидатов целесообразно подключить их непосредственных руководителей.

Основной документ, регламентирующий эту работу — Положение о кадровом резерве. Это локальный нормативный акт, который определяет:

• цели кадрового резерва;
• задачи;
• порядок формирования;
• критерии отбора;
• организацию работы с кандидатами;
• порядок исключения кандидатов;
• ответственных за формирование резерва.

К Положению, при необходимости, прилагаются анкеты для выявления управленческих навыков кандидата в кадровый резерв организации, опросные листы, другие документы.

О кадровой политике организации читайте на нашем сайте.

Как не ошибиться при отмене трудовых книжек и формировании новых отчетов в Пенсионный фонд в 2021 году —  в нашем курсе.

Скачать «Примерное положение о кадровом резерве» 

Тест для кадровика «Как понять, что перед вами неподходящий кандидат»

 

Кадровый резерв — дань моде или работающий метод подготовки кадров?

Давайте разберём каждую группу подробнее:

1. «ЛЮДИ-ВИНТИКИ»

В таких компаниях высокая ориентация на СИСТЕМУ и на СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК, что проявляется во всех сферах деятельности компании.

Корпоративная культура обезличена. Сотрудники воспринимаются как «винтики» в большом механизме компании. От высшего руководства до руководителей линейного уровня отношение к сотрудникам жёсткое, авторитарное, требующее беспрекословного подчинения структуре и иерархии.

В такой компании все коммуникации жёстко регламентированы, обращение к вышестоящему руководству возможно только в соответствии с установленными регламентами. Важнее не результат, а уважение к системе, к иерархии, к правилам и существующим регламентам. Инициатива наказуема и не поддерживается.

Поддержка от руководства минимальная.

Уровень ЗП ниже рынка, есть система бонусов у бизнес-подразделений. У остальных подразделений система бонусов либо отсутствует, либо работает формально, не способствуя повышению эффективности компании.

Социальный пакет минимальный для всех рядовых сотрудников и очень хороший для высшего руководства.

Мотивационные модели нацелены на изгнание ненужных. В компаниях этой группы мотивация строится не только на бонусах за достижения, но и на наказаниях за любые промахи и отсутствие результата.

Обучение и развитие персонала минимальное. Обучают в таких компаниях, только если это нужно системе и осуществляется за счёт сотрудников. В таких компаниях хорошо развито профессиональное и обязательное обучение, без которых компания просто не сможет эффективно существовать.

Управленческое обучение и обучение специалистов практически не развито и появляется в основном по инициативе генерального директора или руководителей структурных подразделений.

Если обучение идёт от Учебных центров — это воспринимается чаще всего негативно со словами «не отвлекайте наших людей от работы, если вам самим нечем заняться…».

Развитие кадрового резерва осуществляется только тогда, когда этого требует система. Если кадровый резерв оказывается не нужен системе по какой-то причине — его обучение и развитие становится либо формальным, либо прекращается совсем.

Возможности для роста существуют только у тех, кто соответствует данной системе независимо от других показателей.

Чаще всего отбор осуществляется формально по рекомендациям руководителя, реже — системно, на основании выработанных критериев, но даже их наличие не всегда бывает объективным.

Нематериальные методы мотивации персонала минимальны, ограничены бюджетом и чаще всего сильно зависят от инициативы руководства в конкретных подразделениях.

Драйверы компании — личность руководителя, а также «кнут и пряник». В таких компаниях очень многое зависит от руководителя, по инициативе которого всё и происходит в подразделении. Такие руководители берут на себя «барьерную» функцию — защищают своих подчинённых от слишком сильного воздействия системы.

2. «СОКОВЫЖИМАЛКИ»

В таких компаниях высокая ориентация на СИСТЕМУ и на ПРИБЫЛЬ, что проявляется во всех сферах деятельности компании.

Корпоративная культура жёсткая. Сотрудники, как и в первой группе, воспринимаются как «винтики» в большом механизме компании.

Выполняешь и перевыполняешь планы — ты герой, и тебе даются соответствующие преференции, если не выполняешь план — тебя жёстко удаляют из системы за ненадобностью. Людей «выжимают по полной» и дают им возможность расти, пока они эффективны.

Как только эффективность падает — сотрудник идёт на улицу. В отличие от 1-ой группы, здесь поддерживается только та инициатива, которая обеспечивает доходность компании и которую можно монетизировать.

Уровень ЗП высокий у сотрудников бизнес-подразделений, выполняющих и перевыполняющих планы, и ниже рынка — у всех остальных. Система KPI, прежде всего, направлена на достижение прибыли, и в меньшей степени — на сокращение издержек.

Социальный пакет хороший у сотрудников бизнес-подразделений и ТОП-менеджмента и средний у всех остальных подразделений.

Мотивационные модели нацелены на удержание лучших и выдавливание слабых — жёсткие KPI и критерии оценки. Модели полностью сонастроены на получение прибыли и привязаны к жёстким бизнес-показателям.

Обучение и развитие персонала максимально для бизнес-подразделений (до 90% всего обучения), и минимально (10%) для всех других подразделений.

На обучение продающих подразделений направлен весь бюджет, руководство не скупится на покупку дорогих учебных программ и дорогих именитых бизнес-тренеров.

Внедряются разные формы обучения и развития бизнес-подразделений: от полевого сопровождения, очных тренингов, до персональных коуч-сессий и Motivation Speech.

Развитие кадрового резерва осуществляется только тогда, когда это оправдано для бизнеса. В основном, кадровый резерв формируется под конкретные бизнес-задачи, должности или изменения, внедряемы в компании. К кадровому резерву предъявляются жёсткие требования, как на входе, так и в процессе подготовки.

Можно легко «вылететь» из кадрового резерва, например, систематически не выполняя домашние задания или не посещая занятия. На развитии кадрового резерва не экономят, привлекая лучших экспертов и консалтинговые компании. Делают это системно, много вкладывая времени, сил и ресурсов.

Взамен требуют полной отдачи, готовности ринуться «в бой» в другой регион, филиал, в развитие нового направления и т. д.

Нематериальные методы мотивации персонала минимальны для «середнячков» и сотрудников поддерживающих подразделений, и разнообразны для лучших (например, бизнес-завтраки с ТОП-менеджерами компании, походы в театр, прыжки в аэродинамической трубе и т. д.).

Драйверы компании — результат, бизнес-показатели. Каждый сотрудник меряется через бизнес-показатели, и если ты — лучший, то вся система будет работать на тебя, на удержание и продвижение тебя. Роль руководителя в таких компаниях минимальна.

3. «ПЕРСОНАЛ — ЦЕННОСТЬ»

В таких компаниях высокая ориентация на СОТРУДНИКОВ и на СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК.

Корпоративная культура семейная. Сотрудники — это ценность компании и очень многое делается для них. Как правило, в таких организациях люди работают подолгу (5 лет и более), большая часть персонала — это близкие друзья, родственники.

В такие компании чаще всего попадают по рекомендациям действующих сотрудников, в них сложно попасть со стороны, особенно на руководящие позиции. При сильной семейственности может страдать результат, так как «своих» не увольняют.

В таких компаниях со скрипом проходят изменения, так как, если их не принимают, то не принимают все, и все, как единая семья, встают против таких изменений.

Инициатива поощряется, каждому дают шанс попробовать, даже если это не приведёт к высоким показателям, главное — чтобы это способствовало удержанию и развитию персонала.

Уровень ЗП находится на уровне рынка или чуть ниже, высокие зарплаты — редкость (есть строительная компания в Москве, у которой ЗП очень высокие и не привязаны к бизнес-показателям — но это исключение из общего правила). В компании существует система бонусов для всех подразделений.

Социальный пакет хороший у сотрудников всех подразделений.

Мотивационные модели нацелены на преемственность, на удержание всех сотрудников компании, независимо от эффективности и бизнес-показателей.

Обучение и развитие персонала одинаковое для всех сотрудников, но чаще всего хаотичное, не системное, и организуется по каким-то конкретным запросам. В основном, обучение проходит по одному из двух вариантов: 1) один раз в год, качественно и за большие деньги; 2) несколько раз в год с минимальными затратами.

Развитие кадрового резерва осуществляется в основном для удержания персонала.

У каждого сотрудника есть возможности профессионального и карьерного роста, но из-за ограниченности бюджета обучение и развитие резервистов, как правило, осуществляется своими силами и не системно. В кадровый резерв набирают практически всех желающих, или по формальным критериям.

В целом, резерв набирается на будущее и чаще всего после его выпуска руководство не знает, что с ним делать дальше. В обучении к резервистам относятся лояльно, мало что требуя от них взамен.

Нематериальные методы мотивации персонала разнообразны, но ограничены бюджетом. Стараются применять разные методы, но с использованием своих сил и с минимальными затратами. Например, совместные чаепития, участие во внутренних спортивных мероприятиях и т. д.

Драйверы компании — семейная корпоративная культура и собственник бизнеса. Корпоративная культура работает на удержание людей в компании. Сотрудники работают по многу лет на одном месте и даже не рассматривают возможность ухода — всем комфортно и всех всё устраивает. Многие инициативы идут от собственника бизнеса, который и является «автором» семейственности.

4. «ПЕРСОНАЛ В СТИЛЕ ФАН»

В таких компаниях высокая ориентация на СОТРУДНИКОВ и на ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ.

Корпоративная культура лояльная. Сотрудники — это ценность компании и очень многое делается для них, но, в отличие от 3-ей группы, денег на персонал не жалеют.

Как правило, в таких компаниях низкая текучесть, так как организация удовлетворяет по возможности все потребности сотрудников и даёт им широкие возможности в самореализации и развитии.

Любой работник может напрямую обратится со своей проблемой или идей к ТОП-менеджменту компании и быть уверенным в том, что его проблему или идею рассмотрят и помогут в её решении и реализации.

Инициатива поощряется, сотруднику дают шанс попробовать реализовать свою идею, если она позволяет компании стать более успешной. Всё настроено на получение прибыли и если сотрудник знает, как её повысить, то пусть идет и действует, а система поможет. Важнее результат, а не уважение к системе, иерархии, правилам и существующим регламентам.

Уровень ЗП высокий или выше рынка, ежегодно индексируется. Оплата труда высокая у всех сотрудников разных подразделений. Система KPI направлена на получение прибыли и, в случае выполнения бизнес-показателей, уровень заработной платы может быть очень высокий, особенно в бизнес-подразделениях.

Социальный пакет широкий и интересный у сотрудников всех подразделений.

Мотивационные модели нацелены на удержание персонала всех структурных подразделений, особенно лучших, которые проявляют инициативу и нацелены на результат.

Обучение и развитие персонала: компания предоставляет безграничные возможности для профессионального и карьерного роста.

Чуть ли не с первого дня работы в компании, с каждым сотрудником простраивается система его обучения и развития.

Любой сотрудник может совершенствоваться во всех областях и сферах, даже если функционально он к ним не имеет отношения. К примеру, изучать английский язык, учиться создавать и проводить презентации и т. д.

Развитие кадрового резерва строится системно на всех уровнях. У всех сотрудников есть возможности для карьерного роста, и, при наличии потенциала у работника, компания готова растить и развивать его.

Для каждой должности в организации есть чётко выработанные критерии отбора резервистов (управленческая модель компетенций, профессиональные стандарты).

Создаются все условия для развития участников кадрового резерва, как на этапе подготовки, так и после выпуска: их поддерживают, за каждым закреплён куратор из вышестоящих руководителей, для них организуются стажировки, обмен опытом и т. д.

Нематериальные методы мотивации персонала разнообразны и интересны, даже в чём-то необычны.

Организации много вкладывают в нематериальные методы мотивации и делают это системно, удовлетворяя практически все потребности своих сотрудников.

В таких компаниях существуют комнаты релаксации, зоны для отдыха, бесплатное питание, бесплатные путешествия для лучших сотрудников, встречи с ТОП-менеджментом и т. д.

Драйверы компании: ВАУ! Команда! Каждый сотрудник чувствует свою значимость для компании и ощущает свой вклад в развитие компании. Все это способствует мотивации сотрудника на достижение высоких показателей.